Le management transversal a commencé à se développer au début des années 80.
Il permet de briser les fonctionnements en silos, de mobiliser et faire coopérer, autour d’un objectif commun, des collaborateurs ou acteurs de plusieurs départements ou expertises et de différents niveaux de responsabilités.
Le manager transversal doit faire avancer plus vite et mieux la réalisation d’un objectif sans avoir lui-même d’autorité hiérarchique pour le faire.
C’est un acteur clé de la transformation.
Mais mal maitrisé, le fonctionnement transversal peut être à la base de nombreuses tensions : tant pour le leader transverse, bien souvent en quête de légitimité, que pour les acteurs des missions qui n’en finissent plus de devoir rendre des comptes à pléthores d’acteurs transverses, en plus de leur propre hiérarchie, qui elle-même partage l’influence qu’il peut avoir sur son équipe, avec d’autres.
Ce n’est souvent pas tant pour des questions techniques que pour des défaillances dans la collaboration entre tous ces acteurs que les choses vont se complexifier et risquer de faire ralentir un projet ou manquer une transformation.
Cette forme de leadership est plébiscitée par de nombreuses directions, bien souvent en nécessité de commencer par elles-mêmes : bon nombre de comités de direction fonctionnent encore exclusivement en silos, sans fluidité de coopération entre chacun des membres, dont l’unique interlocuteur est beaucoup le boss lui-même et peu les pairs.
Pour continuer d’innover, de se transformer rapidement, tout en s’appuyant sur l’ensemble des ressources et connaissances de toutes les parties prenantes, il est donc nécessaire de développer une organisation, une gouvernance et des postures individuelles qui permettent d’atteindre cette efficacité transversale. On ne change effectivement pas comme ça des décennies de culture du silots et de la chasse gardée, voire de la compétition.
Ce changement de paradigme a certes besoin d’être décrété mais aussi accompagné, dans le temps, individuellement et collectivement pour corriger les questions qu’il pose au fur et à mesure du vécu des équipes qui fonctionnent encore en mode séquentiel.
Consultez comment Sofeelink accompagne les Manager Transversal
