Manager de proximité : quelle posture adopter face à son équipe ?

Depuis 2010, j’accompagne des managers de proximité, ceux qui, à la différence des strates managériales au-dessus d’eux, font face directement aux collaborateurs lorsque des décisions d’entreprise ne sont pas comprises. Leur posture managériale, et la façon dont ils savent écouter et oser dire, conditionnent largement la confiance et l’efficacité de leurs équipes.

Le manager de proximité, un rôle de pont souvent vécu seul

Ce rôle de pont entre la stratégie et la réalité du terrain se vit souvent seul, chacun avec son caractère et ses peurs personnelles, non identifiées ou non adressées.

La posture de “Parent” : ce que l’Analyse Transactionnelle révèle sur le rôle de manager

Un fil commun revient dans presque toutes les situations que j’accompagne : accepter de se retrouver, qu’on le veuille ou non, dans une posture de « Parent », au sens de l’Analyse Transactionnelle, celle de la figure d’autorité, mais aussi celle qui porte la responsabilité de faire grandir ses collaborateurs. C’est une position dans laquelle l’équipe place immanquablement son manager, et qui vient parfois bousculer l’image qu’il se fait de lui-même, ou le rôle qu’il pensait devoir jouer en entreprise. On l’entend souvent dans des phrases toutes faites : « ils devraient quand même bien… », « ils en sont encore à… », autant de façons de souhaiter une maturité déjà acquise chez ses collaborateurs, plutôt que de l’accompagner à se construire.

Deux compétences s’y jouent particulièrement : savoir écouter, sans se laisser déborder ni se transformer en sauveur et oser dire, y compris ce qui ne fait pas l’unanimité car taire une vérité sous couvert de “protéger” quelqu’un le maintient souvent dans l’ignorance et la non-préparation, plutôt que de le protéger réellement.

Deux pièges opposés dans la posture managériale

Deux accompagnements que je mène actuellement, dans des contextes très différents, illustrent les deux façons dont ces difficultés peuvent se jouer.

Dans l’un de mes accompagnements, des managers de proximité se retrouvent coincés entre un management “trop copain”, une façon d’échapper à cette posture de Parent qui les met mal à l’aise et surtout d’éviter d’avoir à dire des choses qui pourraient engendrer une perte de confiance de leur équipe et la peur de ne pas savoir parler, se confier, partager des situations difficiles, avec leur propre hiérarchie ou entre pairs managers, sans reproduire la posture d’Enfant qu’ils reprochent à leurs collaborateurs.

Dans un autre accompagnement, c’est l’inverse : des managers restent installés dans une posture d’autorité stricte et n’écoutent plus vraiment les demandes de leurs équipes, par peur d’être débordés. Ils gardent le contrôle mais perdent l’écoute.

Pourquoi cette posture managériale ne se travaille pas à un seul niveau hiérarchique

Ce travail sur la posture fonctionne comme une chaîne, un peu comme dans le corps, où une crispation au niveau des lombaires finit par faire souffrir jusque dans le haut du dos. Un blocage à un niveau hiérarchique se répercute sur les autres : si on n’adresse ce travail qu’à un seul niveau, on fait progresser certains et pas les autres, et la chaîne de blocages se reforme ailleurs plutôt que de se transformer en chaîne de bonnes pratiques. Résultat : frustration et sentiment d’impuissance chez ceux qui ont fait le travail, seuls, pendant que le reste de la chaîne reste sur d’anciennes pratiques.

J’ai la chance d’accompagner un client convaincu de cela, sur des ateliers « savoir écouter, oser dire » à différents niveaux hiérarchiques.

Comment adopter une meilleure posture managériale ? Des pistes concrètes

Avec vos N-1, côté écoute : repérez un moment où un collaborateur vous présente une plainte sans vraiment la préciser. Avant de répondre, demandez-vous dans quelle posture vous êtes en train de répondre : Parent protecteur qui prend le problème à sa charge et veut exagérément protéger ses collaborateurs à la place de leur permettre d’être eux-mêmes Adultes ? Parent normatif, qui recadre sans écouter ? Adulte, qui aide à clarifier le besoin et donne à comprendre ?

Toujours avec vos N-1, côté “oser dire” : demandez-vous s’il y a, en ce moment, une vérité que vous évitez de nommer à votre équipe, en vous disant que c’est pour “les ménager” ou par peur de perdre la relation.

Avec vos N+1 : pour oser dire, il faut aussi savoir dire. Le courage ne suffit pas si le message arrive maladroitement, trop vague, trop chargé d’émotion. Il risque d’être entendu comme un problème plutôt que comme une alerte utile. Savoir dire, c’est formuler depuis une posture Adulte : des faits précis, l’impact observé et ce dont vous avez besoin, plutôt que de laisser parler la frustration accumulée.

Des ateliers de coaching entre pairs pour travailler la posture à tous les niveaux

Je mets en place des ateliers de coaching entre pairs (direction, management, collaborateurs) sur mesure : prendre de la hauteur, co-construire des solutions en s’enrichissant du cas des autres, rejouer des situations en se mettant dans les chaussures de son interlocuteur. L’objectif : repartir avec de nouvelles pratiques plus efficaces et durables, à tout niveau de l’entreprise.

“Les formations en management ne vont pas sur ces sujets plus personnels/interpersonnels alors que nous avons bien besoin de savoir les appréhender.” — Manager de proximité

“Je ne pensais pas que nous accèderions à cette authenticité et capacité d’entraide à notre niveau hiérarchique.” — Membre d’un comité de direction

Vous reconnaissez ces situations dans votre équipe ? Echangeons ensemble !